دنیای امروز به تحول ویژگی های روان شناختی افراد نیاز دارد که به مراتب از تغییرات اقتصادی و سیاسی مهمتر و وسیعتر است. اگر افراد به خودباوری نرسند و به دنبال ارتقاء توانمندی خود نباشند و به ذهن خود اعتماد نکنند، نمی توانند در کار و زندگی به موفقیت دست یابند. اغلب افراد به توانایی خود برای متحول شدن اهمیت نمی دهند. واقعیت این است که همه می توانند تغییر کنند و به رشد و بالندگی برسند. بسیاری به اشتباه بر این گمانند که آنچه دیروز وجود داشته است لزوما باید فردا هم به همان شکل وجود داشته باشد. افراد اغلب متوجه نیستند که می توانند هدایتگر زندگی خود باشند. باور به ناتوانی پیش درآمد تحقق ناتوانی است.
از یکی دو دهه قبل تا به امروز، یکی از مهمترین وظایف مدیران را توانمندسازی کارکنان می دانند. ولی به نظر می رسد مدیری می تواند به توانمندسازی افراد خود همت گمارد که ابتدا به توانمندسازی خود پرداخته باشد. بنابراین هر مدیری قبل از توانمندسازی کارکنان خود، باید به توانمندسازی خویش بپردازد.
توانمندی چیست؟
توانمندی عملکرد بهینه سازی مستمر یک فعالیت است. بر این اساس تصمیم گیری فرد و تلاش همه کارکنان در سراسر سازمان حول یک هدف مشترک، توانمندی است. در کسب و کار، افراد صاحب توانمندی های خارق العاده را به عنوان نمونه های شناخته شده ای از این دست می توان نام برد: «تیگر وودز» قهرمان برجسته ورزش گلف (در آمریکا)، در نوآوری و تبدیل آن به برنامه های آسان برای کاربران رایانه «بیل گیتس» و در دنیای هنر و در ساختن شعرهای بزمی کی. پورتر.
سه اصل مهم توانمندانه زیستن
با توجه به تعریفی که از توانمندی ارائه شد، سه اصل بسیار مهم در توانمندانه زیستن وجود دارد.
اصل اول: فعالیتی را می توان توانمندانه انجام داد که بتوان پیوسته آن را تکرار کرد. این اصل نشانه ای قابل پیش بینی در عملکرد فردی است.
سنجه توانمندی چیست؟ فعالیتی توانمندانه صورت می گیرد که فرد بتواند خود را پیوسته، با احساس خوشبختی و پیروزمندانه، آماده انجام آن کند.
اصل دوم: ضروری است که در همه جنبه های کار خود «توانمند» باشیم تا بتوانیم آن را با برتری نسبت به دیگران انجام دهیم.
اصل سوم: تنها با ارتقاء توانمندی ها و نه صرفا تمرکز بر رفع کاستی ها، می توان به برتری رسید یعنی سرمایه گذاری در رفع کاستی ها را هدف خود قرار ندهیم.
افراد موفق می آموزند که با کاستی های خود بسازند و ضمن رها شدن از این بند، توانمندی های خود را قاطع تر و موثرتر کنند (یعنی افراد موفق کاستی های خود را فراموش نمی کنند، ولی به جای پرداختن به آن ها، فعالیتی بس موثرتر را پی می گیرند).
توانمندسازی چیست؟
می توان واژه توانمندسازی را به وسیله این که چیست؟ و چه می کند؟ تعریف کرد. توانمندسازی تاثیر دوطرفه و توزیع چندگانه قدرت است. توانمندسازی، تسهیم مسئولیت است. توانمندسازی، حیاتی و انرژی زا، جامع و فراگیر و دموکراتیک (مردم سالار) است. توانمندسازی افراد را قادر می سازد تا از توانایی ها، ظرفیت ها و استعدادهای خود بهره ببرند. همچنین انجام وظایف را تسهیل می کند؛ در یادگیری و آموزش سرمایه گذاری می کند، شور و نشاط و جسارت را به سازمان تزریق می کند و ارتباطات موثر را ایجاد کرده، اطلاع رسانی، هدایت و مربیگری می کند.
توانمندسازی اساسا روش متفاوتی را در انجام کار گروهی به وجود می آورد که به واسطه آن:
کارکنان نه تنها برای انجام کار، بلکه برای کارکرد بهتر سازمان احساس مسئولیت می کنند. کارمند جدید یک حلال فعال مشکلات است که در برنامه ریزی کارها و سپس انجام و تکمیل آن ها کمک می کند.
گروه ها برای بهبود عملکرد دائمی و کسب سطوح بالاتر بهره وری با یکدیگر همکاری می کنند.
ساختار سازمانی به گونه ای است که کارکنان احساس می کنند قادر به کسب نتایج مطلوب هستند و توانایی انجام امور ضروری – نه آنچه که رفع تکلیف می کند – را داشته و انتظار دریافت پاداش دارند.
در حالی که مدیران یک سازمان لزوما نقش های کلیدی در تعیین ارزش ها و اهداف بنیادین ایفا می کنند، باید این اشتیاق را داشته باشند که به دیگران هم فرصت هدایت سازمان را بدهند؛ در این صورت اعتماد به نفس کارکنان افزایش می یابد.
هدف توانمندسازی
اما هدف توانمندسازی، سازمان دادن افراد بیشتر در فرآیندهای تصمیم گیری سازمان نیست. بلکه هدف به کار گرفتن افکار کارکنان به منظور اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن و پیدا کردن شیوه هایی برای اتخاذ تصمیمات بهتر است.
هدف توانمندسازی، سازماندهی و توسعه گروه ها نیست، هدف افزایش شایستگی به منظور خلق ایده های جدید و حل مشکلات از طریق تعامل و هم افزایی اعضای گروه است. منظور از توانمندسازی صرفا دادن حق مشارکت به کارکنان، خودمختاری و حتی انگیزش نیست. هر چند علاقه و انگیزه قویتر در انجام کار در مواردی منجر به نتایج حاصل از توانمندی می شود، اما توانمندسازی به دنبال اهداف بلند مدتی چون بهبود مستمر عملکرد کلی سازمان است و در کوتاه مدت هدف آن به کارگیری شایستگی هایی است که در اعضای سازمان وجود دارد.
توانمندسازی به دنبال این نیست که سازمان بتواند هم رضایت فردی را فراهم نماید و هم آنچه را لازم دارد، به دست آورد. این رابطه دو جانبه و به صورت برد دوطرفه است؛ منوط به این که سازمان عوامل انگیزشی کارکنانش را بشناسد.
چرا توانمندسازی؟
امروزه سازمان ها از درون و بیرون مورد تهدید شرایط پیچیده تغییر و رقابت و خواسته های ذی نفعان داخلی و خارجی قرار دارند. از نظر بیرونی، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع و باورنکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع سازمان ها را می طلبد.
در سازمان هایی که توانمندسازی در آن ها انجام گرفته است، کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهبود عملکرد کل سازمان مسئولیت دارند.
چنانچه مدیریت، کنترل کامل اعمال کند، علاوه بر این که حس ابداع، ابتکار و نوآوری از کارکنان سلب می شود، حجم کار مدیر افزایش می یابد و کارکنان را متکی به غیر بار می آورد. آزادی کامل کارکنان نیز ممکن است بر بی نظمی و لجام گسیختگی منجر شود و موجب دوباره کاری و تداخل وظایف گردد. حاصل هر دو کار آن است که از منابع سازمان (مادی و معنوی) حداکثر استفاده به عمل نمی آید و به جای بازدهی و اثربخشی، دچار اختلال می شود.
توانمندسازی کارکنان که بین دو عنصر مزبور تعادل برقرار می کند، وسیله ای است که هدف های فردی و سازمانی را همسو می کند و کارکنان باور می کنند که رشد و پیشرفت سازمان، منافع آن ها را نیز در بر می گیرد.
سازمان های توانمند
هرگاه به افراد اجازه داده نشود تا با حداکثر اثربخشی به فعالیت بپردازند، آنان عزت نفس خود را در معرض تهدید می بینند و در این صورت میزان اضطراب، بیماری و غیبت از کار، افزایش یافته و انگیزش و در نهایت بهره وری آنان کاهش می یابد.
کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان و مالکیت بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند، علاوه بر این با احساس مسئولیت کار می کنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می دهند.
در دنیای مالامال از رقابت های آشکار و نهان، سازمان ها برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی زیر برخوردار باشند:
• مشتری گرایی
• کارایی از حیث درآمدها و هزینه ها
• سرعت در عکس العمل به تغییرات و انعطاف پذیری
• بهبود مستمر
لذا برای دستیابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی، نیروی انسانی است که باید آن را توانا ساخت.
به این منظور، بایستی انرژی خلاق راکد را در سازمان بارور کرد و هر کس مسئولیت، مهارت و توانمندی خود را به حداکثر برساند. همگان نیاز دارند احساس توانمند شدن را درک کنند و در اجرای این مسئولیت، سازمان را برای ایجاد واکنش به خواست مشتریان و حفظ سلامت مالی یاری دهند.
در گذشته، افراد از داشتن یک کار خرسند بودند؛ اکنون خواست آن ها فراتر از داشتن یک شغل رفته است. آن ها شغلی می خواهند که توانایی های بالقوه را شکوفا سازد و در آن اشتراک مساعی واقعی داشته باشند. توانمندسازی کارکنان، مستلزم تعارض با نگرش های فردی، ایجاد انواع روابط جدید و بنای ساختارهای جدید سازمانی است.
توانمندسازی چگونه محقق می شود؟
در فرآیند توانمندسازی چالش های داخلی و خارجی سازمان نقش زیادی دارند. چالش های خارجی شامل افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدی مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالش های داخلی بیشتر بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعدادها و مهارت های کارکنان تاکید دارد.
توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل ها محقق نمی شود، بلکه فرآیندی است که مستلزم پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت داوطلبانه کارکنان است.
شروع توانمندسازی از مدیریت
توانمندسازی مجموعه ای از فنون نیست، بلکه ایجاد و درک رابطه بین مدیر و کارکنانی است که با آن ها کار می کنند. یکی از راه های درک این رابطه، توجه به تفاوت بین طرز تلقی از این دو مفهوم است «کار من، هویت من است»، «کاری را انجام می دهم که وظیفه من است».
شخصی که می گوید: «من مدیر تولید هستم»، هویت خودش را از نهادهای بیرونی مانند عنوان شغلی یا سازمان می گیرد و شخصی که می گوید: «من تولید را اداره می کنم»، هویت خودش را از طرز تلقی های درونی که برایش ارزشمند است و از اعتقادات و ارزش هایی که به دست می آورد کسب می کند. احساس توانمندی در این فرد به مراتب بیشتر از فرد اول است. توانمندسازی کارکنان، با تغییر در درون مدیر آغاز می شود؛ یعنی مدیر باید درک کند که اختیار دادن، رها کردن نیست، بلکه مدیریت از طریق نظارت و بازخورد است.
توانمندسازی باید در رفتار و طرز تلقی سازمان، مدیر و یا کارکنان ریشه بدواند و اساسا توانمندسازی چیزی نیست جز جهت گیری در کار کردن با دیگران.
